FührungPotenzialentfaltung

Was sagen Studien zum Mitarbeiterengagement?

Wer engagiert für sein Unternehmen arbeitet, ist produktiver, hat mehr Ideen. Engagierte Mitarbeiter bringen das Unternehmen voran und sind bereit, Neues zu wagen. Mitarbeiterengagement fällt jedoch nicht vom Himmel. Sinnvolle und abwechslungsreiche Aufgaben und Arbeitsplätze sind die entscheidenden Hebel. Transparenz von Strategien und Zielen des Unternehmens sowie ein konsistentes, verlässliches und faires Führungsverhalten sind die weiteren wichtigen Faktoren.

  Foto: Christopher Burns on unsplash.com

 

 

„Die Datenbanken zur inneren Kündigung sind mittlerweile zum Bersten gefüllt; angst- und schwindelerregende Zahlen innerlich ganz, halb und teilgekündigter Arbeitnehmer erzwingen förmlich das »Was tun?«. Same old story: Wenn den verstörten Zauberlehrlingen das Wasser bis zum Hals und höher steigt, rufen sie nach dem alten Hexenmeister, der die Dinge noch einmal zum Rechten wenden soll: Motivieren!“[1]

 

Der Gallup Engagement Index

 Jahr für Jahr wird seit 2001 mit dem Gallup Engagement Index vom Beratungsunternehmen Gallup gemessen, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist.

Dazu werden den Teilnehmern 12 Fragen gestellt, die mit einer Skala von 1-5 bewertet werden sollen:

  1. Ich weiß, was an meinem Arbeitsplatz von mir erwartet wird.
  2. Ich verfüge über die nötigen Materialien und Arbeitsbedingungen, um meine Arbeit gut und richtig auszuführen.
  3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann.
  4. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob erhalten.
  5. Mein Vorgesetzter oder jemand anders bei der Arbeit schätzt mich als Mensch.
  6. Ich werde in meinem Unternehmen ermutigt, meine Stärken zu entwickeln.
  7. In meinem Arbeitsumfeld hat meine Meinung Gewicht.
  8. Das Ziel und die Unternehmensphilosophie unserer Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist.
  9. Meine Kollegen fühlen sich verpflichtet und verantwortlich, Qualität in ihrer Arbeit abzuliefern.
  10. Ich habe einen guten Freund in meiner Firma.
  11. In den letzten sechs Monaten hat jemand in meinem Unternehmen mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
  12. Ich hatte im letzten Jahr in meinem Unternehmen die Gelegenheit, dazuzulernen und mich weiterzuentwickeln.

Aus den Antworten auf diese 12 Fragen leitet das Institut seit 2001 (mit Ausahme von wenigen starken Schwankungen um die 2010er Jahre) immer wieder ab, was auch im Engagement Index von 2018 herauskam:

  • 14 Prozent haben der Beschäftigten haben ihren Job bereits innerlich gekündigt und besitzen keine emotionale Bindung zum Unternehmen.
  • 15 Prozent der Beschäftigten weisen hierzulande eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf und gehen ihrer Arbeit mit Hand, Herz und Verstand nach.
  • 71% machen lediglich Dienst nach Vorschrift und besitzen nur eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen.
  • Die innere Kündigung von Mitarbeitern verursacht jährlich einen volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro.[2]

Unkritische Berichterstattung in den Medien

Die Ergebnisse der Gallup-Studie werden regelmäßig deutschlandweit von Medien und Beratungsbranche unkritisch oder auch begierig (?) übernommen und veröffentlicht. So schrieb z.B. die Wirtschaftswoche anlässlich der Veröffentlichung des Gallup-Engagement-Index 2017: „Hätten sie gute Führungskräfte, würden deutsche Unternehmen 103 Milliarden mehr Gewinn im Jahr machen. Stattdessen leisten sie sich Manager, die den Mitarbeitern die Arbeitsfreude vergällen.“[3]

Beim Lesen dieser Botschaft in der Wirtschaftswoche und andere Medien stellen sich für mich einige Fragen:

  • Glauben Journalisten, die so etwas schreiben, tatsächlich, dass der Gallup-Index einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang von emotionaler Bindung (hier: innere Kündigung) ans Unternehmen und einem volkswirtschaftlichen Schaden von 103 Milliarden Euro nachweisen würde?.
  • Kennen (Fach-)Journalisten, die so etwas schreiben, den Unterschied zwischen Korrelation und Kausaität nicht?
  • Veröffentlichen Journalisten, die so etwas schreiben, bewußt eine „einfache Botschaft“, weil sie sich besser verkauft?
  • Recherchieren Journalisten, die so etwas schreiben, nicht, ob es andere Studien zum Thema gibt, die etwas Abweichendes aufzeigen?

Also habe ich mir einige Sudien angschaut, ob es weitere Studien zum wichtigen Thema „Mitarabeiterengagement“ gibt und welche Aussagen sie machen:

Studie 1: Global Workforce Study

Die weltweite Studie – „Global Workforce Study“ – wurde von der Unternehmensberatung Towers Watson im Jahr 2012 zum fünften Mal seit 2003 durchgeführt. Mehr als 32.000 Arbeitnehmer in 28 Ländern, 1.000 davon in Deutschland, wurden dafür befragt. Die Studie erfasste das Arbeitsengagement, mögliche Gründe dafür sowie die Arbeitgeberwahl und die Arbeitgeberbindung. Sie kam zu folgenden Ergebnissen:

  • Engagierte Mitarbeiter sind für Unternehmen bares Geld wert: Mit ihnen lässt sich die finanzielle Performance des Unternehmens deutlich steigern.
  • 52 Prozent der deutschen Arbeitnehmer sind motiviert – damit liegen sie in Europa an vorderer Stelle.
  • 29 Prozent unter ihnen arbeiten nachhaltig engagiert,
  • während 23 Prozent noch weitere Unterstützung durch ihr Unternehmen benötigen, um ihr Engagement langfristig aufrechterhalten zu können.
  • Einen besonderen Einfluss auf das Engagement haben das Top-Management und die direkten Vorgesetzen sowie eine funktionierende Work-Life-Balance.
  • Hauptgrund, sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden, ist nicht mehr nur das Gehalt, sondern an vorderster Stelle die Sicherheit des Arbeitsplatzes.
  • Um Arbeitnehmer langfristig an das Unternehmen zu binden sind nach wie vor das Gehalt sowie Karrierechancen ausschlaggebend.

Für ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement sind nach der Tower-Watson-Studie drei Elemente wesentlich:

Engagiert: Mitarbeiter, die die strategischen Ziele und Werte des Unternehmens verstehen und unterstützen, die sich emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen sowie motiviert und bereit sind, sich wenn notwendig über das durchschnittliche Maß hinaus für den Unternehmenserfolg einzusetzen. Daher hat Towers Watson das klassische Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert, die dann zusammen nachhaltiges Engagement beschreiben.

Befähigt: den Mitarbeitern steht ein lokales Arbeitsumfeld mit den erforderlichen Werkzeugen und Ressourcen zur Verfügung, die ihre Produktivität und Leistung fördern.

Energeitisiert: Das Arbeitsumfeld trägt aktiv zu einem individuellen, interpersonellen und emotionalen Wohlbefinden der Mitarbeiter bei.

Die Segmentierung von nachhaltigem Engagement führt zu vier Engagement-Typen, die sich in ihrer jeweiligen Ausprägung in den einzelnen Facetten von nachhaltigem Engagement unterscheiden:

Ausprägung Engagement Anteil von Mitarbeitern Charakterisierung der Mitarbeitergruppe
Nachhaltig engagiert 29% Mitarbeiter, die überdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten.
Engagiert, aber ausgebremst 23% Mitarbeiter, die engagiert, aber nicht befähigt und/oder energetisiert werden.
Dienst nach Vorschrift 22% Mitarbeiter, die befähigt und/oder energetisiert, aber nicht engagiert arbeiten
Ungenutztes Potenzial 26% Mitarbeiter, die unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert arbeiten.

Wenn man Kategorien 1 und 2 zusammenzählt, kam man im Jahr 2012/13 auf insgesamt 52 Prozent engagierter Mitarbeiter in Deutschland. Damit lag Deutschland im europäischen Vergleich an erster Stelle.[4]

Die Global Workforce Study zeigt aber auch: 23 Prozent sind zwar engagiert, fühlen sich jedoch ausgebremst, weil die Rahmenbedingungen nicht stimmen, 22 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, ihnen fehlt es am Engagement, und 26 Prozent haben ungenutztes Potenzial, sind also unterdurchschnittlich engagiert und befähigt und fühlen sich auch nicht wohl.

Towers-Watson leitet aus den Ergebnissen der Global Workforce Study ab, was Unternehmen tun können, damit sich ihre Mitarbeiter nachhaltig engagieren.

  1. Eine Kommunikation, die Mitarbeitern hilft, das Geschäft ihres Unternehmens und den eigenen Wertbeitrag zu verstehen
  2. Ein klares Ziel- und Strategieverständnis
  3. Eine gute Work-Life-Balance bei einer angemessenen Arbeitsbelastung
  4. Ein positives Unternehmensimage
  5. „Empowerment“, also das Einbinden der Mitarbeiter in Entscheidungen und die Wertschätzung ihrer Meinungen und Vorschläge.

Studie 2: Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland

Auch eine Studie im Auftrag des BMAS kam in weiten Teilen zu anderen Ergebnissen als der Gallup-Index zum Mitarbeiter Engagement. Die Ergebnisse der Untersuchung im Auftrag des BMAS dürfte heute noch ähnliche sein

Bereits im Jahr 2008 wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales das Forschungsprojekt „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland „durchgeführt. Für die Untersuchung wurden 37.000 Mitarbeiter in 314 Unternehmen und Manager befragt. (Bei Gallup waren es im Jahr 2014 ca. 2.000 Teilnehmer[5]) Beide Studien stimmen lediglich darin überein, dass ungefähr ca. 15.% der Beschäftigten emotional gekündigt haben.

  • Die Forscher fanden heraus, dass gut drei Viertel (77 Prozent) der Mitarbeiter im Großen und Ganzen zufrieden mit ihrer Arbeit sind – allerdings mit abnehmender Tendenz im Vergleich zu einer Studie aus dem Jahr 2001. So sank etwa der Anteil derer, die „völlig zufrieden“ sind, innerhalb von fünf Jahren von 16 auf sechs Prozent.
  • Ebenfalls 77 Prozent der Befragten wollten laut der Studie noch mindestens fünf Jahre bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber bleiben.
  • Knapp zwei Drittel der Befragten identifizierten sich mit ihrem Unternehmen und zeigten eine hohe

Die Studie des Bundesarbeitsministeriums zu Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in deutschen Unternehmen unterscheidet vier Mitarbeitertypen:

  • Passiv-Zufriedene. Diese Gruppe bildete mit 37 Prozent der Befragten die größte Gruppe. Sie sind mit ihrer Arbeit insgesamt relativ zufrieden. Sie identifizieren sich überdurchschnittlich mit ihrem Arbeitgeber und zeigen eine relativ hohe Bindung. Andererseits weisen sie eine nur durchschnittlich ausgeprägte Einsatzbereitschaft auf und achten auch weniger stark darauf, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf dem Laufenden zu halten.
  • Aktiv-Engagierte. Zu dieser Gruppe zählten 31 Prozent der Befragten. Sie gaben eine Arbeitszufriedenheit und eine hohe Identifikation mit ihrem Arbeitgeber an und wollten noch lange bei ihrem Arbeitgeber bleiben. Diese Gruppe zeigte die höchste Einsatzbereitschaft der vier Typen. Sie identifizieren sich stark mit ihrer Tätigkeit. Für sie ist ihr Beruf mehr als nur ein Mittel, Geld zu verdienen.
  • Akut-Unzufriedene: Bei dieser Gruppe (18 Prozent) die stellte die Untersuchung eine sehr geringe Arbeitszufriedenheit und eine sehr schwache Identifikation mit ihrem Arbeitgeber sowie eine extrem geringe Bindung an das Unternehmen. Dieser Gruppe wurde der Begriff „inneren Kündigung“ zugewiesen. Die Gruppe zeigt die geringste Einsatzbereitschaft unter den vier Typen.
  • Desinteressierte: Mitglieder dieser Gruppe (14 Prozent der Befragten) messen der Berufstätigkeit grundsätzlich geringe Bedeutung zu, erledigen ihrer Aufgaben mit wenig Freude und Engagement, sind wenig daran interessiert ihr berufsbezogenes Wissen auf dem Laufenden zu halten. Arbeitszufriedenheit und Engagement der „Desinteressierten“ sind nur unterdurchschnittlich ausgeprägt. Sie erleben das Unternehmen und die Arbeit aber weniger negativ als die „Akut-Unzufriedenen“.[6]

Studie 3: Engagement für die Arbeit: Eine quantitative Überprüfung und Prüfung ihrer Beziehungen zu Aufgabe und kontextueller Leistung

Die drei Professoren Michael S. Christian, Adela S. Garza und Jerele E. Slaughter werteten in ihre Metastudie „Work Engagement: A Quantitative Review and Test of its Relations With Task and Contextual Performance“ diverse Studien zum Mitarbeiterengagement aus, um zu erfahren was Mitarbeiterengagement eigentlich ist – insbesondere in Abgrenzung zu Arbeitszufriedenheit, zur Identifikation mit der Arbeit oder zur Bindung an das Unternehmen.[7]

Ein wesentlicher Unterschied:

Das Engagement hat vielmehr mit der Erfüllung von Arbeitsaufgaben zu tun und weniger mit der Haltung gegenüber Merkmalen des Unternehmens. Das Engagement bei der Arbeit bezieht sich also auf eine konkrete Tätigkeit und die Rolle, die der Mitarbeiter dabei einnimmt. Es geht nicht um die allgemeine Einstellung zum Unternehmen, zum eigenen Beruf oder zur eigenen Arbeit.

Quelle: Personell Psychology, 2011, 64, S. 96, Screenshot

Prof. Christian und Kollegen identifizierten, unterschiedlichen Einflussfaktoren für das Mitarbeiterengagement und teilten diese in drei Kategorien ein:

  • Merkmale des Arbeitsplatzes und der Arbeitsorganisation: Eigenständigkeit, Abwechslung bei den Aufgaben, Bedeutung der Aufgabe, die Möglichkeit Probleme zu lösen, Komplexität der Aufgabe, Rückmeldungen zur erbrachten Leistung, Soziale Unterstützung bei der Arbeit, körperliche Anforderungen, die Arbeitsbedingungen allgemein.
  • Merkmale der Führung: Verhalten und Führungsstil des Vorgesetzten, Wechsel der Führungskräfte.
  • persönliche Merkmale: Gewissenhaftigkeit, positive Einstellungen, Pro-aktive Persönlichkeit.

Folgende Faktoren wurden als besonders förderlich für das Mitarbeiterengagement identifiziert:

  1. Die Arbeit ist abwechslungsreich und vielfältig.
  2. Der Mitarbeiter weiß, warum seine Arbeit und die jeweilige Aufgabe wichtig sind.
  3. Er erkennt die übergeordneten Zusammenhänge, die Ziele und Strategien, für die seine Tätigkeit bedeutsam ist.
  4. Der Mitarbeiter erkennt den Sinn seiner Arbeit.
  5. Engagierte Mitarbeiter bringen sehr vielintrinsische Motivation für das mit, was sie gerade tun, sie streben nach aufgabenbezogenen Zielen, was zu einer hohen Aufgabenleistung führt. Aufgabenbezogene, intrinsische Motivation bedeutet aber auch, dass ein und dieselbe Person sich mal mehr, mal weniger engagiert, für manche Aufgaben motiviert ist, für andern wiederum nicht.

Engagierte Meschen bringen meist schon etwas mit:

  • Manche Menschen sind von Natur aus engagiert. Sie haben eine positive Grundeinstellung, sie sind, neugierig, aktiv, hilfsbereit, gewissenhaft und verlässlich. Sie sind in vielen Lebensbereichen engagiert.
  • Engagierte Menschen sind häufig auch eher kommunikativ, sie besitzen viele soziale und emotionale Kompetenzen und beeinflussen damit ihr Team positiv.
  • Für engagierte Mitarbeiter spielt die Führungskraft als Motivator meist keine wesentliche Rolle. Ebenso spielt deren Führungsstil nur eine untergeordnete Rolle.
  • Für diese Mitarbeitergruppe ist wichtig, dass die Führungskraft Strategien, Ziele und Zweck von Aufgaben transparent macht. Außerdem sollte sie verlässlich, fair und konsistent handeln sowie Leistungen sehen und anerkennen.

Fazit:

  1. Die meisten der zwölf Fragen des Gallup-Index sprechen Sachverhalte an, die auch in Deutschland für die Feststellung von Zufriedenheit von Mitarbeitern am Arbeitslatz relevant sind. Aus den Antworten auf die 12 Fragen ergeben sich wahrscheinlich Korrelationen zwischen emotionaler Bindung und Mitarbeiterengagement. Die Feststellung des Gallup-Index, dass ca. 15% der Beschäftigten keine emotionale Bindung zum Unternehmen haben, deckt sich mit den Erkenntnissen aus dem Forschungsbericht des BMAS von 2008.
  2. Korrelationen sind etwas ganz anderes als kausale Zusammehänge: „Im Frühling werden besonders viele Kinder geboren und gleichzeitig kommen die Störche aus dem Süden zurück – das ist Korrelation. Der Storch bringt die Kinder – das wäre Kausalität, allerdings wissen wir es seit der Bravo-Lektüre besser: die gibt es in diesem Fall nicht. Kausalität ohne statistische Korrelation ist ausgeschlossen, aber Korrelation ohne Kausalität sehr gut möglich.“ Statistiker und Forscher wissen das. Aus einer Korrelation wird in den Medien oder der Politik jedoch schnell eine Kausalität, wenn es darum geht, aus einer statistischen Korrelation eine politische Botschaft oder eine Schlagzeile zu machen. [8]
  3. Man kann aus den Ergebnissen der 12 Fragen im Gallup-Index deshalb nicht, wie vielfach in den Medien publiziert, ableiten, dass ein kausaler Zusammenhang bestünde zwischen geringer emotionaler Bindung und der Einteilung in die Kategorien „Herz, Hand, und Verstand“, „Dienst nach Vorschrift“ und „Innere Kündigung“. Man kann auch nicht ableiten, dass dafür kausal ein dysfunktionales Führungsverhalten verantwortlich ist. Es erscheint ebenso ziemlich weit hergeholt, aus der von Gallup diagnostizierten „inneren Kündigung“ kausal einen messbaren volkswirtschaftlichen Schaden von 103 Milliarden Euro pro Jahr herzuleiten.[9]
  4. Auch, wenn sie in die Jahre gekommen sind, liefern sowohl die Studie des BMAS, die Studie von Towers-Watson als auch die Meta-Studie von Christian ein diffrenziertes Bild, das heute wahrscheinlich noch zuträfe. Vor allem liefern aber die drei Studen nach wie vor wichtige Ansatzpunkte um brachliegende Potenziale bei den Mitarbeitern freizusetzen. Es werden dem Management und den Führungskräften Hinweise gegeben, wo sie ansetzen können, um ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement zu erreichen und damit zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.
  5. Christian und Kollegen empfehlen dazu in ihrer Meta-Studie zwei Methoden. Erstens bereits bei der Personalauswahl auf Persönlichkeitseigenschaften, wie Gewissenhaftigkeit, optimistische Haltung und Engagement zu achten. Zweitens sollten die Arbeitsplätze und Aufgaben so gestaltet werden, dass sie motivierende Eigenschaften beinhalten. Dabei werden die Bedeutung und Vielfalt der auszuführenden Aufgaben, sowie Kontextbedingungen, die die Wahrnehmung von sinnvoller Arbeit durch die Mitarbeiter erleichtern, besonders wichtig herausgehoben.

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Quellen:

[1]Zit: Sprenger, Reinhard K., Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse (German Edition) (S.31-32). Campus Verlag. Kindle-Version.

[2]Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspxZugriff 24.01.2019

[3]Zit: https://www.wiwo.de/erfolg/beruf/gallup-studie-fuehrungskraefte-sind-der-wahre-produktivitaetskiller/19552634.htmlZugriff: 24.01.2019

[4]Quelle: https://www.towerswatson.com/de-DE/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2012/07/Towers-Watson-Global-Workforce-Study-2012-Deutschlandergebnisse?webSyncID=482a34d4-b56c-46db-96bb-e7d9c289ba14&sessionGUID=1c52a7e1-d133-7d78-7a90-42e27173a8b2, Zugriff: 24.01.2019

[5]Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/gallup-index-mitarbeiterbindung-steigt-a-1022614.htmlZugriff: 24.01.2019

[6]Quelle: https://www.handelsblatt.com/karriere/nachrichten/studie-zu-mitarbeiterengagement-von-passiv-zufrieden-bis-desinteressiert/2908850-all.html?ticket=ST-1775626-hiqfAcXhQJzhrbGyiPIM-ap5, Zugriff: 24.01.2019

[7]Quelle: Michael S. Christian, Adela S. Garza, Jerele E. Slaughter, Work Engagement: A Quantitative Review and Test of its Relations With Task and Contextual Performance. Personnel Psychology, 64 (1/2011)

[8] Quelle: https://blogs.faz.net/deus/2010/08/09/wunsch-oder-wahrheit-die-statistik-18/, Zugriff: 24.01.2019

[9]Quelle: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, Zugriff 24.01.2019

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